A munkahelyi hatékonyság réme: a kiégés – a munkahelyi problémák oka vagy következménye?

Divatos mostanában a kiégésre, mint közismert jelenségre hivatkozni, mégis kevesen ismerik a fogalom valódi tartalmát. Mivel szinte már közhellyé vált, miközben számos tévedés és félreértés van a köztudatban vele kapcsolatban, először tisztázzuk, hogy mi is a kiégés, vagy eredeti nevén a burnout?

A kiégés az 1900-as évek második felében került az érdeklődés középpontjába, és azt a jelenséget értették alatta, amely a modern társadalom kialakulásával jelent meg, és az emberek munkájához való viszonyában egyfajta kimerülésben és fásultságban nyilvánult meg.

A kiégés az energiavesztés metaforájaként a tűz kialvásához vagy egy gyertya kioltásához hasonlítja azt az állapotot, amiben a kiégésben szenvedők találják magukat. Aki megtapasztalja ezt, az még, ha folytatja is a munkát, egyre kevésbé lesz hatékony, és a régi „lángolás” helyett, már csak „parázslik”, elveszti a munkába való intenzív bevonódás képességét, és már nem képes a korábbi jó teljesítményt nyújtani.

A kiégés fogalmára a kutatás első évtizedeiben még az volt jellemző, hogy a különböző  földrajzi területeken és a különböző megközelítések hívei maguk is mást értettek a burnout kifejezés alatt. Azonban már a kezdetektől megindult egy egységesedésre való törekvés, és lassan kikristályosodott három olyan jellemző, amelyek mentén a kiégést a téma szakértői általában jellemzik.

A kiégés központi jellemzője, egyben pedig a legnyilvánvalóbb jele ennek a szindrómának, a kimerültség. Amikor valaki úgy írja le magát, mint aki kiégésben szenved, többnyire a kimerültség dimenziójának élményére gondol.

Annak ellenére azonban, hogy a kimerültség a kiégés leggyakrabban hivatkozott és legtöbbet elemzett jellemzője, megjelenése önmagában még nem elegendő a kiégés szindróma megállapíthatóságához.

Tekintettel arra, hogy a kiégés a szakirodalom szerint a munkához való viszony keretében jelenik meg, további jellemzők is felbukkannak ott, ahol ezzel a szindrómával van dolgunk.

Az elmélet szerint a kimerülés nem olyan valami, amit minden további következmény nélkül egyszerűen csak megtapasztalunk, hanem egy olyan negatív élmény, amely válaszra, nevezetesen védekező reakcióra késztet. Ez a védekező reakció, amit a szakirodalom elszemélytelenedésnek hív, a munkától való érzelmi eltávolodásban jelenik meg, aminek a célja a túlzott munkateherrel való hatékonyabb megbirkózás. Az elszemélytelenedés egy kísérlet arra, hogy távolságot teremtsünk magunk és a kliensek, vagy a munkatársak között, mert így az általuk támasztott érzelmi követelmények jobban menedzselhetők. Ez a humán szolgáltatások terén különösen szembetűnő, amikor a túlterhelt segítő foglalkozásúak már nem képesek a megfelelő empátiát tanúsítani a klienseik irányában, de más területeken dolgozóknál is megjelenik egyfajta közömbösségben vagy cinizmusban. Az elszemélytelendés az érzelmi kimerültséget követő azonnali reakció, így egyes elméletek hívei nem is kezelik külön jellemzőnek, hanem a kimerültséggel való szoros együtt járása miatt annak részeként tekintenek rá.

A kiégés harmadik jellemzője a csökkent teljesítőképesség, aminek a kapcsolata a másik két aspektussal összetettebb, úgy tűnik, hogy a másik két jellemző kibontakozásával párhuzamosan fokozatosan alakul ki, miközben egyben azok következményének is tekinthető. Nézhetjük úgy a helyzetet, hogy egy krónikus túlterheléssel járó munkahelyi szituáció, amely kimerültséghez vagy cinizmushoz vezet, valószínű, hogy a teljesítőképesség romlását is eredményezi, de akár már a folyamat korábbi fázisaiban is jelentkezhet teljesítménycsökkenés, ha kapkodni kell, vagy ha nem egyértelműek egyes részfeladatok.

Ezzel el is érkeztünk a címbeli kérdésfeltevéshez, hiszen egyértelmű, hogy a csökkent teljesítőképesség, és a munkába való bevonódás képességének elvesztése, mint a kiégés jellemzői, egyértelműen érintik a munkavégzés eredményét és a munkahelyi együttműködést. Elképzelhető, hogy a kiégés folyamatát a vezetés nem észleli, de az eredményével mindig szembesül.

Ilyenkor szokott felmerülni egyrészt a kérdés, hogy ki a hibás, illetve jobb esetben, hogy mit tudunk tenni a folyamat visszafordítása érdekében, és azért, hogy a jövőben ne induljanak be ugyanazok a mechanizmusok, amik a kiégéshez vezettek?

Szerencsére elég összetett jelenségről van szó, amiben számos szereplő és egyéb tényező szerepet játszik, így nem lehet, és nem is érdemes ujjal mutogatva bűnbakot keresni, hanem érdemes átgondolni a helyzetet, és megkeresni a lehetőségeket a helyzet javítására és a további nehézségek elkerülésére.

Akár kisebb munkaszervezési változtatások, a munkafolyamatok átgondolása vagy személyre szabottabb munkakörök kialakítása is elég lehet a helyzet megoldásához, de lehet, hogy az egyes munkahelyi konfliktusok feloldása vezet el egy hatékonyabb, és élhetőbb működéshez.

Amennyiben a segítségére lehetek a fentiekkel kapcsolatosan, kérem, foglaljon időpontot a +36306243945 számon, vagy az erna.adamko@gmail.com e-mail címen!

Dr. Adamkó Erna

mediátor

tanácsadó

üzleti és vezetői coach

Irodalom:

Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter, Christina Maslach: Burnout: 35 years of research and practice (2008), Emerald Career Development International, Vol. 14. No. 3., 2009 pp. 204-220 DOI 10.1108/13620430910966406

Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter: Job burnout (2001), Annual Review of  Psychology, 52:397-442