A munkahelyi hatékonyság réme: a kiégés – a munkahelyi problémák oka vagy következménye?
december 3, 2019
Milyen esetekben jól működő eljárás a mediáció? – A bérbeadó és a bérlő közötti viták konstruktív megoldása
április 26, 2020
Mindet mutat

Kinél és hol alakul ki a kiégés szindróma, vagyis mik azok a tényezők, amelyeknek szerepe lehet a munkahelyi kiégés, és annak negatív következményei kialakulásában?

Mivel a kiégés társadalmi problémaként jelent meg a huszadik század második felében, már egészen korán számos elmélet látott napvilágot annak kialakulásával kapcsolatosan.

A kutatók kezdetben interjúkat vettek fel, amelyek alapján az a kép alakult ki, miszerint a legjobb és legidealisztikusabb gondolkodású munkavállalók égnek ki, mivel ők a leglelkesebbek, akik a leginkább bevonódnak a munkába, a legtöbbet vállalják, ami aztán kiégéshez vezet. Egy másik elmélet szerint, mivel a kiégés a munkahelyi stressz faktoroknak való krónikus, hosszú időn keresztül való kitétel eredménye, logikus, hogy a kiégés inkább a karrier későbbi időszakában alakul ki, és ha nincs váltás, akkor stabilan fenn is marad.

Mivel a szakirodalom alapvetően úgy határozza meg a kiégést, hogy az „az egyén tapasztalata adott munkakörülmények vonatkozásában” (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001), ezért a kutatás egészen a kétezres évek elejéig csak a szituációs faktorokra helyezte a hangsúlyt, ezt követően azonban sor került egyéb tényezők, mint például a kiégésre hajlamosító egyéni jellegzetességek vizsgálatára is.

Maslach, Scahufeli, és Leiter 2001-es „Job burnout” c. cikkükben már meghatároznak külön 1. tipikus munkákat, illetve munkakörülményeket, 2. egyes tipikus hivatásokat 3. tipikus szervezeti jellegzetességeket, valamint 4. egyéni demográfiai jellegzetességeket, tulajdonságokat, és attitűdöket, amelyek a kutatási eredmények szerint kiégéshez vezetnek (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001).

A kiégéssel tehát kapcsolatba hozhatóak egyes tipikus munkakörök, hivatások, munkakörülmények és szervezeti jellegzetességek, amiket tovább árnyalnak a vezetés minőségének, és a vezetők és a munkavállalók egyéni tulajdonságainak a hatásai is.

Ezen rengeteg tényező közül ezúttal azokat a munkakörülményeket emelem ki, amelyeket a kutatások kulcsfontosságúként azonosítottak a kiégés kialakulása szempontjából.

Tehát, mik azok a munkakörülmények, illetve mik a szervezeti működés azon jellegzetességei, amelyek egyértelmű kapcsolatot mutatnak a kiégéssel?

A kutatók 2004-re eljutottak oda, hogy egy olyan elméleti keretet adjanak, amely integrálja a szervezeti és a szituációs faktorokat, ahelyett, hogy azokat egymástól független, külön tényezőkként kezelné. Christina Maslach és Michael P. Leiter 1997-ben elkezdtek kidolgozni egy olyan modellt, amely az egyén összeillését illetve össze nem illését vizsgálja a munkakörülmények hat dimenziójával. Az elmélet azon alapul, hogy minél nagyobb az össze nem illés az egyén és a munka között, annál nagyobb a kiégés valószínűsége, és fordítva, azaz minél nagyobb az összeillés az egyén és a munka között, annál valószínűbb az egyén munkával való elégedettsége.

Mik ezek a területek tehát, amelyek a kutatások szerint alapvető befolyást gyakorolnak a  kiégés (vagy pont ellenkezőleg a munkahelyi elkötelezettség) alakulására?

  1. Munkateher:

A legnyilvánvalóbb és a leggyakrabban tárgyalt munkaterület a túlterhelés, azaz az emberi teljesítőképességet meghaladó munkakövetelmények. Túl sok feladatot kell túl rövid idő alatt, túl kevés forrással elvégezni. A növekvő munkaterhelés állandó kapcsolatban van a kiégéssel, különösen annak „kimerülés”-ként meghatározott elemével, dimenziójával. A kimerülés pedig egyenes utat nyit a többi dimenzió (az elszemélytelenedés és a csökkent teljesítőképesség)  felé.

Mind a mennyiségi mind a minőségi túlterhelés hozzájárul a kimerüléshez, mivel mindkettő ki tudja meríteni az ember munkakövetelmények teljesítéséhez szükséges kapacitásait. A kritikus pont akkor jön el, amikor az emberek nem tudják kipihenni magukat, és pótolni a további munkavégzéshez szükséges energiákat. Tehát egy akut fáradtság, ami egy különösen nagy megterhelést jelentő munkahelyi feladat teljesítése (pl.: egy határidős teljesítés, vagy egy krízishelyzet elhárítása) nyomán jelentkezik, nem feltétlenül vezet kiégéshez, ha ezt követően vannak pihentetőbb időszakok, amikor az emberek tudnak regenerálódni. Amikor azonban ez a típusú munkaterhelés állandóvá válik, és kevés lehetőség van a pihenésre, regenerálódásra és az egyensúly helyreállítására, a kimerültség a munkavégzés minőségére és a munkahelyi kapcsolatokra is negatív hatással lehet (Leiter, Maslach, 2004).

  1. Kontroll:

Ez a terület azt öleli fel, hogy a munkavállalók mennyire érzékelik azt, hogy befolyásolni tudják a munkájukat érintő döntéseket, és, hogy mennyire gyakorolhatnak szakmai autonómiát a tevékenységük során. Mint emberi lényeknek, mindenkinek megvan a képessége arra, hogy gondolkodjon és megoldjon problémákat, valamint az igénye arra, hogy választhasson különböző lehetőségek közül, és döntéseket hozzon. Más szóval mindenki szeretné, hogy legyen beleszólása abba a folyamatba, amely olyan célok eléréséhez kell, hogy vezessen, amelyekért valamilyen módon számon kérhető. Kontroll problémák akkor adódnak, ha a munkavállalóknak elégetlen hatáskörük van arra, hogy befolyásolják a munkavégzésüket, vagy nem alakíthatják a munkakörülményeket úgy, hogy az megfeleljen személyes szempontjaiknak és értékeiknek. Valószínűtlen, hogy valakiben kialakuljon a hatékonyság érzése, ha úgy érzékeli, hogy a körülmények vagy a szervezeten belüli hatalommal bíró személyek játékszere.

Kontroll problémát jelent a szerep konfliktus is. Szerep konfliktus több felettes egymásnak ellentmondó elvárásai esetén, vagy érték különbségek esetén alakulhat ki. Burnout kimutatások azt találták, hogy minél nagyobb a szerepkonfliktus egy adott egyén esetén, annál erősebben mutatható ki az egyén kimerülése. Az ellentmondásos követelmények lehetetlenné teszik a prioritások felállítását, és a munka felé való teljes elkötelezettséget. A szerepkonfliktus érzelmileg is kimerítő, és a munkahelyi hatásköri viszonyok problémájának a jelzője is egyben.

Ugyanilyen, a szerepkonfliktus körébe tartozó probléma lehet, ha a munkakör nem kellően meghatározott, azaz bizonytalanság merül fel az annak a körébe tartozó feladatok, vagy az azok tartalmával, ellátásával kapcsolatos követelmények tekintetében.

Ez utóbbi szerepkonfliktus adott esetben biztosíthat szabadságot is arra, hogy a munkavállaló a saját készségeinek, motivációinak és értékeinek megfelelően alakítsa a munkát, az előbbi típusú konfliktus, azaz az ellentmondásos követelmények azonban ellehetetlenítenek bármiféle cselekvést.

Ha az emberek nagyobb befolyást gyakorolhatnak a munkavégzésükre, ez a munkával való nagyobb elégedettséghez és elkötelezettséghez vezethet. A döntéshozatal folyamata jelentős hatással van arra, hogy a munkavállalók azt érzik, hogy részt vesznek a szervezeti életben, és felelősséget is vállalnak annak eredményességéért. A szervezeti döntéshozatalban való aktív részvétel stabilan kimutatható, hogy együtt jár a hatékonyság érzésével, és a kimerülés alacsonyabb szintjével (Leiter, Maslach, 2004).

  1. Jutalmazás:

A kiégés szempontjából a harmadik problémás terület a munkáért járó megfelelő jutalmazás hiányát, illetve az elvárásoknak való meg nem felelését öleli fel.  Ez időnként elégtelen anyagi jutalmazást jelent, amikor a munkavállaló nem kapja meg az eredményeivel arányos fizetést vagy egyéb juttatásokat. Ennél is fontosabb azonban a szociális jutalmak hiánya, amikor a kemény munkáról nem vesznek tudomást, figyelmen kívül hagyják, vagy nem értékelik megfelelőn. Az elismerés hiánya ugyanis mind a munkát, mind a munkavállalót leértékeli, és szoros kapcsolatban áll a hatékonyság érzésének a hiányával. Az előbbieken túl, a munkából magából adódó jutalmak hiánya (pl.: a fontos célok érdekében végzett munka miatt érzett büszkeség) ugyanolyan kritikus hatással bírhat, mint az előzőek. A jutalmazás hiánya a korábbi vizsgálatok szerint szoros kapcsolatban áll a hatékonyság érzetének a hiányával (Maslach, Schaufeli, Leiter, 2001).

Ezzel ellentétes hatású viszont, ha a jutalmazás területén összhangban állnak az egyén elvárásai és a munka által elérhető javak, amelyekbe mind az anyagi javak, mind a munkából magából adódó elégedettségre való lehetőségek beletartoznak.

A kutatások szerint a munka végzéséből magából adódó jutalmak (mint valami olyat csinálni, ráadásul jól, amire büszkének lehet lenni) legalább olyan fontosak, mint a külső jutalmak (pl.: fizetés). Ami ugyanis a legtöbb ember személyét bevonja a munkába az azaz élvezet és elégedettség, amit akkor tapasztalnak meg, amikor a mindennapi munkafolyamat jól megy. Az élvezetes munkafolyamat mind a pszichológiai mind a fizikai jóllétet támogatja, egyúttal pedig a mások elismerésének forrása. Az eredmények különböző vizsgálatokban kimutatták, hogy az elégtelen jutalmazás, legyen az anyagi, szervezeti vagy szociális, növeli az egyének kiégés szempontjából való sérülékenységét (Leiter, Maslach, 2004.).

  1. Közösség:

A közösség a munkahelyen való szociális kapcsolatok általános minőségének a fokmérője, ideértve a konfliktusforrásokat, egymás kölcsönös támogatását, a kapcsolatok közelségét és a csapatként való dolgozás képességét. Az emberek általában törekszenek arra, hogy közösséghez tartozzanak, és akkor működnek a legjobban, ha osztozni tudnak azok megbecsülésében, örömében és humorában, akiket kedvelnek és tisztelnek. A kölcsönös érzelmi és technikai támogatáson kívül pedig az ilyen típusú támogatás megerősítő hatással van az egyén azonos értékekre épülő csoporthoz való tartozására. Néhány munka azonban sajnos elszigeteli egymástól az egyéneket vagy a szociális kapcsolatot elszemélyteleníti.  Amik azonban a leginkább pusztítóan hatnak egy közösségre, azok a tartósan fennálló megoldatlan konfliktusok, amelyek állandó frusztrációt és az ellenségesség érzését okozzák és csökkentik a szociális támogatás megvalósulásának a valószínűségét. A kiégés kutatások azt találták, hogy függetlenül attól, hogy a szociális támogatás melyik formájáról van szó (a felettesek támogatásáról, a munkatársakéról vagy a családtagokéról) a szociális támogatottság kapcsolatban áll a munkával kapcsolatos nagyobb elkötelezettséggel (Leiter, Maslach, 2004.).

  1. Tisztességesség:

A tisztességesség területe annak a fokmérője, hogy a munkatársak a munkahelyi döntéseket mennyire érzékelik tisztességesnek, illetve, hogy az egyénekkel mennyire bánnak tisztelettel.  A tisztességesség tiszteletet kommunikál, és megerősíti az egyének önértékelését. Az emberek egymás közötti kölcsönös tisztelete elengedhetetlen a köztük lévő közösség-érzés kialakulásához. Tisztességtelenség merülhet viszont fel, ha a munkateher vagy a fizetések egyenlőtlenül kerülnek elosztásra, ha csalnak, vagy ha az értékeléseket vagy az egyének előmenetelét aránytalanul valósítják meg. Ezekben az esetekben a munkavállalók ezeket az eseményeket tisztességtelennek fogják értékelni (Leiter, Maslach, 2004).

Vonatkozó kutatások kimutatták, hogy az egyéneknek fontosabb a folyamat tisztességessége, mint az, hogy annak a számukra kedvező kimenetele legyen. Az emberek az eljárás színvonalából, és abból, hogy hogyan kezelik őket, a közösségben elfoglalt helyükre következtetnek. Elidegenednek attól a közösségtől, amelyben tisztességtelen, felületes vagy tiszteletlen eljárásnak teszik ki őket. Ezzel ellentétben a tisztességes döntéshozatal az, amelyben az egyéneknek megvan a lehetőségük érveik kifejtésére, és tisztelettel és udvariasan bánnak velük. Ezáltal a tisztességesség osztja a közösség és a jutalmazás egyes minőségeit is (Leiter, Maslach, 2004).

A tisztességesség kritikus faktorként jelenik meg az adminisztratív vezetés kapcsán is egy Leiter és Maslach által idézett 1987-es tanulmány szerint is. Eszerint azok a munkavállalók, akik úgy érzékelik, hogy a vezetőik egyszerre tisztességesek és támogatóak kevésbé hajlamosak a kiégésre, és elfogadóbba a nagy szervezeti változásokkal szemben. (Leiter, Maslach, 2004).

  1. Értékek:

Az értékek területe az emberek munkájukkal való kapcsolatának a középpontjában van. Ez a terület öleli fel azokat az ideálokat és motivációkat, amelyek eredetileg vonzották őket a munkájukhoz. Ez az a motiváló kapcsolat az egyén és a munkahely között, amely túlmutat az idő és a pénz, illetve előmenetel cseréjének a dimenzióján.  Egy jelentőségteljes személyes cél érdekében való tevékenység erőteljes ösztönző tud lenni. Amikor pedig ez a tevékenység a szervezet missziójához is hozzájárul, akkor az egyéneket további ilyen lehetőségekkel jutalmazzák. Így az egymással kompatibilis értékek egy állandó dinamikát hoznak létre, amely támogatja az elkötelezettséget (Leiter, Maslach, 2004).

Ha azonban értékkonfliktus van a munkával kapcsolatosan, akkor az alá tudja ásni az egyének munkával kapcsolatos elkötelezettségét. Minél nagyobb a szakadék az egyéni és a szervezeti értékek között, annál gyakrabban találják magukat olyan helyzetekben, hogy kompromisszumot kell kötniük aközött, amit szeretnének csinálni, és amit csinálniuk kell. Egyes esetekben azt érezhetik, hogy etikátlan, vagy olyan dolgot kell tenniük, ami a saját értékrendjükkel ellentétes. Például egy eladáshoz hazudniuk kell, vagy egyébként megtévesztőnek, vagy legalábbis nem egyenesnek lenniük. Olyan helyzetbe is kerülhetnek, amikor maguk a szervezeti célok között van ellentmondás, például, amikor a szervezeti küldetés és a napi gyakorlat állnak egymással ellentétben, vagy maguk az egyes értékek egymással ellentétesek (például a magas minőségű szolgáltatás adott esetben nem mindig egyeztethető össze a költségek alacsonyan tartásával). Más esetekben ellentmondásba kerülhetnek az egyéni karrier célok, és a szervezeti értékek, például amikor arra döbbennek rá, hogy elhibázott várakozásokkal vágtak bele a munkába. (Leiter, Maslach, 2004).

Az a stressz, amit az érték konfliktusok jelentenek, és az a mérték, ameddig az egyének elmennek, hogy ezt a feszültséget csökkentsék, jól jelzi az értékeknek a kiégés illetve elköteleződés folyamatában való központi szerepét. Kutatás kimutatta, hogy az értékkonfliktus a kiégés mindhárom dimenziójához kapcsolódik (Leiter&Harvie, 1997, idézi: Leiter, Maslach, 2004.) (Leiter, Maslach, 2004).

A fentiekből látható, hogy rengeteg olyan munkakörülmény van, amely befolyással van a kiégés esetleges kialakulására, ezek pedig azonosításuk után korrigálhatóak, így visszafordítva a kiégés kialakulásának folyamatát.

Amennyiben a segítségükre lehetek a fentiekkel kapcsolatosan, kérem, foglaljanak időpontot a +36306243945 számon, vagy az erna.adamko@gmail.com e-mail címen!

Dr. Adamkó Erna

mediátor

tanácsadó

üzleti és vezetői coach

Irodalom:

Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter, Christina Maslach: Burnout: 35 years of research and practice (2008), Emerald Career Development International, Vol. 14. No. 3., 2009 pp. 204-220 DOI 10.1108/13620430910966406

Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter: Job burnout (2001), Annual Review of  Psychology, 52:397-442

Michael P. Leiter, Christina Maslach: Areas of worklife: a structured approach to organzational predictors of job burnout (2004) In P. Perrewé & D. C. Ganster, (Eds.), Research in occupational stress and well being: Vol. 3. Emotional and psychological processes and positive intervention strategies: 93-134. Oxford, UK, JAI Press/Elsevier